Бизнес-процессы и регламенты компании: сколько стоят и когда окупаются

Бизнес-процессы и регламенты компании стоят по-разному, и это не одно и то же. Регламент - это документ: его цена - это часы того, кто его написал, и всё. Бизнес-процесс, который заведён в систему, стоит дороже: нужно время, чтобы прописать шаги, настроить их в системе и обучить команду работать по-новому. Окупается он не потому что дешевле обходится сама работа, а потому что перестают повторяться переделки, повторные созвоны и объяснения "с нуля" каждому новому человеку в команде.

Для селлера на Wildberries, Ozon или Я.Маркет вопрос стоит особенно остро: команда растёт, задачи множатся между кладовщиком, байером, контент-менеджером и бухгалтером, и на каком-то этапе устные договорённости перестают работать - шаги теряются, ответственность размывается. Ниже - из чего складывается стоимость бизнес-процесса, когда он окупается и как это посчитать на своих цифрах.

Регламент на бумаге и процесс в системе - разная цена, разная отдача

Написать регламент дёшево: руководитель или РОП тратит несколько часов, сохраняет документ в облако - и на этом расходы заканчиваются. Проблема в том, что документ никого не заставляет ничего делать. Его можно не прочитать, прочитать и забыть, прочитать и сделать по-своему - и узнать об этом только когда клиент уже пожаловался или карточка товара улетела в бан.

Бизнес-процесс, заведённый в систему, обходится дороже на старте: шаг нужно не просто описать, а настроить так, чтобы его нельзя было пропустить - следующий этап физически не откроется, пока предыдущий не закрыт. Это и есть та разница в цене, которая определяет, окупится вложение или нет: за регламент ты платишь один раз и не получаешь гарантий, за процесс в системе платишь больше, но получаешь исполнение.

Из чего складывается стоимость бизнес-процесса

Когда бизнес-процесс внедряется через систему, а не через документ, расходы распадаются на несколько статей.

• Проектирование: кто-то из руководителей или ответственных должен сесть и разложить работу на шаги - кто делает, в каком порядке, что считается результатом.
• Настройка в системе: шаги превращаются в карточки процесса с полями, сроками и ответственными.
• Обучение команды: сотрудники должны понять, где теперь искать задачу и что от них ждут на каждом шаге.
• Обкатка и правки: первые недели процесс почти всегда донастраивают - убирают лишние поля, добавляют пропущенный шаг.

Вся эта стоимость - реально потраченное оплаченное время конкретных людей. Её можно и нужно считать по ставке, потому что это время, в которое человек не занимался другой оплаченной работой.

Хотите навести порядок в задачах и процессах команды? Посмотреть →

Когда бизнес-процесс окупается: модельный расчёт

Окупаемость считается не через "простой стоит денег" - простой сам по себе бюджет не ест, зарплата фиксированная и идёт независимо от того, ждёт задача в очереди или нет. Считать нужно две вещи: сколько реально потраченного времени уходит на переделку и повторную работу, и насколько из-за задержек тормозится дальше по цепочке - сделка закрывается позже, клиент ждёт дольше.

Пример: настройка процесса приёмки товара на складе заняла у руководителя и кладовщика суммарно 8 часов оплаченного времени - интервью, описание шагов, настройка карточек в системе. До этого ошибки в приёмке (не тот артикул, перепутанный размер) заставляли кладовщика тратить ещё 2-3 часа в неделю на пересчёт и исправление задним числом. Это реально потраченные часы - оплаченное время ушло не на новую работу, а на переделку старой. Если процесс убирает эти 2-3 часа переделки каждую неделю, 8 часов на настройку отбиваются за три-четыре недели.

Формула простая: время на переделки и исправления, умноженное на ставку, - это то, что процесс должен убрать. Как только сэкономленные часы переделки в сумме перекрывают часы, потраченные на внедрение, процесс окупился.

Что теряет компания без процессов в системе

Без заведённого процесса ошибка на одном шаге не видна, пока не проявится на следующем - и чем длиннее цепочка, тем позже она всплывает. Карточку с неверным описанием контент-менеджер может выложить в срок, но байер узнает о нехватке остатка только когда клиент уже оформил заказ, а бухгалтер увидит перекос по ДРР только в конце месяца, когда сверяет юнит-экономику.

Отдельная статья потерь - онбординг. Каждый новый сотрудник, если процесс живёт только в чьей-то голове или в регламенте, который никто не читал, заново выясняет, как всё устроено, - а объясняющий тратит на это реальное оплаченное время, причём не один раз, а при каждой замене в команде.

Типовые процессы у селлера маркетплейса и их окупаемость

У большинства селлеров есть несколько мест, где отсутствие процесса стоит дороже всего:

• приёмка и учёт товара на складе - ошибки здесь тянут за собой пересорт и потерянные остатки;
• обработка возвратов - без чёткого маршрута возврат зависает между кладовщиком и бухгалтером;
• ценообразование и участие в акциях - без процесса решение принимается на глаз, а не по марже;
• публикация и обновление карточек товара - контент-менеджер и байер работают вразнобой, карточка выходит с устаревшими данными.

Чем чаще шаг повторяется и чем больше людей в нём участвует, тем быстрее окупается перевод его в систему - на разовых или редких задачах расходы на настройку могут просто не успеть отбиться.

Как ускорить окупаемость

Не пытайся сразу завести в систему все процессы компании - начни с одного-двух самых частых и самых ошибкоёмких шагов, там, где переделки уже заметны на глаз. Дальше стоит смотреть не на ощущения, а на цифры: сколько ФОТ реально уходит на конкретный шаг до и после того, как он стал процессом в системе, - это и есть тот самый "рентген ФОТ", который показывает, окупилось вложение или нет, без гаданий и презентаций по итогам квартала.