Бизнес-процессы и регламенты компании: с чего начать оцифровку

Вопрос "бизнес-процессы и регламенты компании: с чего начать оцифровку" встаёт у селлера маркетплейса не от любви к порядку, а от конкретной боли: заказ теряется между менеджером и байером, возврат зависает на неделю, приёмка товара срывает график поставки, а руководитель узнаёт о проблеме только когда её увидел покупатель. Короткий ответ на этот запрос простой: начинать нужно не с описания процессов на бумаге, а с одного конкретного процесса, переведённого в систему - там, где шаг физически нельзя пропустить, потому что задача не закроется, пока он не выполнен.

Регламент как документ решает проблему только на бумаге: его можно не прочитать, забыть или трактовать по-своему, а вспоминают о нём обычно только на разборе инцидента. Бизнес-процесс, заведённый в системе, устроен иначе: он состоит из шагов, у каждого шага есть ответственный и срок, и следующий шаг просто не откроется, пока предыдущий не закрыт. Разница не в терминологии, а в том, что одно можно проигнорировать, а другое нет.

Ниже - пошаговый план, с какого процесса начать оцифровку, какие ошибки чаще всего совершают селлеры на старте и как понять, что перевод процесса в систему уже окупается.

Почему регламент не решает задачу оцифровки бизнес-процессов

У большинства селлеров WB, Ozon и Я.Маркет регламенты уже существуют - в виде файла в облаке, инструкции в чате команды или таблицы с описанием, кто и что должен делать при поступлении товара на склад. Проблема не в том, что регламента нет, а в том, что его исполнение никак не проверяется в моменте.

(пример) Инструкция говорит, что кладовщик обязан сверить количество товара с накладной в день приёмки. На практике сверка откладывается на два-три дня, потому что параллельно идёт другая срочная задача, а система никак не подсвечивает, что шаг просрочен. Руководитель узнаёт о расхождении только тогда, когда товар уже выставлен в продажу с неверным остатком.

Оцифровка бизнес-процессов решает именно это: шаг становится задачей с дедлайном внутри рабочей системы, а не строчкой в документе, до которой руки дошли не сразу.

С чего начать оцифровку: 5 шагов

Начинать сразу с описания всех процессов компании - типичная ошибка, из-за которой оцифровка превращается в вечный проект без результата. Правильный порядок обратный: сначала один процесс до конца, потом следующий.

1. Выбери один процесс с самой заметной болью - там, где чаще всего срываются сроки или теряются деньги: приёмка товара, обработка возврата, публикация карточки товара или согласование закупки с байером.
2. Разложи процесс на шаги так, как он реально происходит сейчас, а не как должен по идеалу - включая переделки и созвоны, которые обычно не попадают в регламент.
3. Определи, кто отвечает за каждый шаг персонально - без общей формулировки "менеджер" или "склад", а с конкретным именем.
4. Перенеси процесс в систему как последовательность задач с ответственными и сроками, где следующий шаг открывается только после закрытия предыдущего.
5. Дай процессу поработать две-три недели и посмотри на данные: где шаги стабильно занимают дольше нормы, где чаще всего происходит переделка.

После первого процесса цикл повторяется на следующем - так оцифровка растёт постепенно и не превращается в отдельный проект, который откладывают на "после сезона".

Хотите навести порядок в задачах и процессах команды? Посмотреть →

Какие процессы оцифровывать в первую очередь

Не все процессы одинаково критичны для старта. Ориентир простой: начинать с того, что чаще всего ломается и сильнее всего касается денег или клиента.

• Приёмка товара - расхождения здесь напрямую влияют на остатки и продажи.
• Обработка возврата - долгий возврат портит отношения с покупателем и зависает в операционке.
• Публикация и обновление карточки товара - здесь завязаны контент-менеджер, фото и SEO-описание, и любой сорванный шаг задерживает выход товара в продажу.
• Согласование закупки с байером - от скорости этого шага зависит, не встанет ли склад пустым в сезон.
• Передача данных бухгалтеру - просроченные документы оборачиваются штрафами и путаницей в отчётности.

Из этого списка выбирают один процесс, а не все сразу.

Как понять, что процесс приносит реальные потери

Тут важно считать честно. Ожидание в очереди само по себе расхода не создаёт: зарплата сотрудника фиксированная, и пока задача ждёт своей очереди, человек занят другой оплаченной работой. Ошибка - умножать часы простоя на часовую ставку и получать "сгоревшие деньги": так работа не устроена.

Настоящая стоимость задержки считается иначе, и у неё две составляющие.

Первая - это то, что тормозится дальше по цепочке: сделка закрывается на несколько дней позже, клиент дольше ждёт возврат, следующий этап не может стартовать, пока не пришли данные. Это упущенная скорость и выручка, а не прямые рубли из кассы.

Вторая - это реально потраченное оплаченное время на сам шаг, когда его пришлось переделывать или проходить заново. (пример) Менеджер согласовал заказ с байером, но переписка затянулась на неделю, и к моменту ответа менеджер уже забыл детали - пришлось заново поднимать историю и созваниваться повторно. Вот этот повторный час - реальный оплаченный расход, потому что в это время менеджер не занимался ничем другим.

Система, которая показывает "рентген ФОТ" по каждому шагу процесса, отделяет одно от другого: видно, где реально уходит оплаченное время на переделку, а где просто нормальное ожидание в очереди задач.

Типичные ошибки при оцифровке бизнес-процессов

• Пытаться описать все процессы компании одним большим документом вместо того, чтобы завести первый процесс в системе и довести его до рабочего состояния.
• Заменять систему регламентом: написать инструкцию и решить, что задача выполнена, хотя её ещё никто не проверял в деле.
• Не назначать персонального ответственного за шаг, оставляя формулировки вроде "склад разбирается сам".
• Оцифровывать процесс, но не смотреть потом на данные по срокам и переделкам - тогда система превращается в ещё один список задач, а не в инструмент управления.

Как оценить эффект от оцифровки

Эффект оцифровки бизнес-процессов измеряется не количеством заведённых регламентов, а тем, что меняется в цифрах компании: сколько дней в среднем занимает возврат, как часто срывается срок приёмки, сколько повторных согласований потребовалось на закупку. Эти показатели напрямую связаны с оборачиваемостью склада и юнит-экономикой конкретного товара - если возврат зависает, а карточка обновляется с опозданием, это бьёт по марже не менее ощутимо, чем рост ДРР на рекламу.

Смотреть стоит не на сам факт, что процесс "теперь в системе", а на то, сократилось ли реальное время шага и стало ли меньше переделок. Если после месяца работы процесса эти цифры не двигаются - стоит пересмотреть не сам факт цифровизации, а конкретные шаги и ответственных внутри процесса.