Стоимость планёрок и созвонов: считаем ФОТ и окупаемость

Регулярные созвоны и планёрки в отделе продаж маркетплейса стоят не только времени - они стоят денег, и эти деньги можно посчитать до рубля. Стоимость проведения одной встречи считается просто: часовая ставка каждого участника умножается на длительность и на количество созывов в месяц. Результат показывает, сколько зарплатного фонда компания тратит именно на этот формат работы, а не на выполнение задач. Окупается планёрка тогда, когда решения, принятые на ней, экономят команде больше времени и денег, чем стоил сам созвон.

Селлеры маркетплейсов часто вводят созвоны интуитивно: давайте соберёмся, обсудим ставки, остатки, отзывы - и почти никогда не считают, во сколько обходится команда из байера, контент-менеджера, менеджера по рекламе и упаковщика, которая сидит на летучке 30-40 минут каждое утро. Пока в штате три человека, разница не заметна. Когда команда вырастает до 10-15 сотрудников и созвонов становится несколько в неделю, счёт идёт на десятки и сотни тысяч рублей ФОТ в месяц - просто на разговоры.

В этой статье - формула расчёта стоимости планёрки, модельный пример для типичной команды продавца на Wildberries и Ozon, и критерии, по которым можно понять, окупает ли себя конкретный созвон или он давно превратился в ритуал, который пора остановить.

Из чего складывается стоимость проведения планёрки

Стоимость одной встречи считается по простой формуле: сумма часовых ставок всех участников умножается на длительность встречи в часах. Часовая ставка берётся из оклада - оклад делится на среднее число рабочих часов в месяце, обычно 160-168.

Месячная стоимость формата получается так: стоимость одной встречи умножается на количество созывов в месяц. Это и есть сумма, которую компания платит именно за формат "все собрались и поговорили", а не за конкретные задачи.

Здесь важно не путать этот расчёт с иллюзией "простой сотрудника стоит денег". Пока задача ждёт в очереди, человек занят другой оплачиваемой работой, и это не расход. А вот время на планёрке - другое дело: пока идёт созвон, участник физически не может выполнять другую оплаченную работу. Это реально потраченное рабочее время, поэтому умножать ставку на длительность встречи корректно - перед тобой прямой расход, а не надуманная арифметика.

Модельный пример расчёта

Пример, цифры условные. Команда продавца: руководитель отдела (ставка около 700 рублей в час), байер (450 рублей в час), контент-менеджер (400 рублей в час), менеджер по рекламе (450 рублей в час), оператор-упаковщик (250 рублей в час).

Сумма часовых ставок пяти участников - 2250 рублей в час.

Ежедневная летучка на 30 минут: 0,5 часа x 2250 рублей = 1125 рублей за одну встречу. При 22 рабочих днях в месяц это 24 750 рублей - только на утренние летучки одной команды.

Если раз в неделю тот же состав проводит планёрку на 45 минут, добавляется ещё 0,75 часа x 2250 рублей x 4 раза в месяц = 6750 рублей.

Итого около 31 500 рублей ФОТ в месяц уходит на два формата встреч у команды из пяти человек - и это без учёта совещаний с участием руководителя компании или смежных отделов.

Хотите навести порядок в задачах и процессах команды? Посмотреть →

Когда планёрка окупается, а когда превращается в ритуал

Созвон окупается, если решение, принятое на нём, иначе задержалось бы на дни. Например: согласование цены на ключевую позицию, снятие бракованной партии с продажи, перераспределение бюджета на рекламу между карточками. В этих случаях быстрое решение ускоряет сделку или останавливает потери - и это экономия, которая перекрывает стоимость самой встречи.

Планёрка превращается в ритуал, когда становится пересказом того, что и так известно: статус задач, который каждый участник и так видит в системе, повторение вчерашних цифр, обсуждение того, что можно решить за минуту в переписке.

Отдельно стоит развести два разных эффекта. Если планёрка задерживает старт следующей задачи - например, менеджер по рекламе не может скорректировать ставки, пока руководитель не утвердил бюджет на созвоне - это не прямой расход в рублях, а потерянная скорость: сделка закрывается позже, кампания стартует позже. Считать это как "N часов простоя умножить на ставку" неправильно: пока человек ждёт решения, он обычно занят другими задачами. А вот сама встреча, на которой сидят пять человек 30 минут, - это прямые деньги по формуле выше.

Скрытая часть цены - выход из работы и возврат в неё

Реальная стоимость планёрки обычно выше суммы по часам участников. После того как человека отвлекли на созвон, ему нужно время, чтобы вернуться в задачу, которой он занимался до звонка: заново открыть переписку с покупателем, вспомнить, на чём остановился в карточке товара, перечитать бриф для дизайнера. Это тоже реально потраченное оплаченное время, просто оно не попадает в календарь как "встреча".

Чем чаще прерывания в течение дня, тем больше суммарно теряется именно на переключениях между задачами, а не на самих 15-30 минутах разговора. Поэтому две короткие летучки в день часто обходятся дороже, чем одна встреча вдвое длиннее: возврат в контекст происходит не один раз, а дважды.

Как сделать созвоны короче и результативнее

Три формата закрывают почти все потребности команды продавца:

• ежедневная летучка на 10-15 минут стоя - что сделано, что мешает, что в работе сегодня, без разбора деталей
• еженедельная планёрка на 30-45 минут - решения по цифрам недели: закупка, реклама, остатки, отзывы
• ежемесячный разбор результатов - что получилось, что меняем в процессах на следующий месяц

Чем чётче повестка, тем короче встреча. Но повестка на бумаге или в мессенджере - это тот случай, где по-настоящему помогает не регламент, а бизнес-процесс в системе. Регламент можно не прочитать и провести планёрку как обычно, по привычке. А если шаг "подготовить цифры к планёрке" - это отдельная задача в процессе, она не закроется, пока байер не занёс остатки и ставки, а менеджер по рекламе - расход бюджета. Тогда на созвон приходят с готовыми данными, а не собирают их голосом прямо на встрече.

То же самое с решениями: шаг "зафиксировать итоги планёрки" в процессе не закрывается, пока ответственный не указал, что именно решили и кто это делает. Тогда договорённости не теряются после звонка и не превращаются в "мне казалось, мы решили по-другому".

Часть встреч вообще можно заменить асинхронным отчётом в системе задач: если статус виден в карточке процесса, не нужно ещё раз проговаривать его вслух всей командой.

Как понять, что созвон пора отменить или сократить

Несколько признаков, что формат встречи изжил себя:

• на последних трёх-пяти встречах не принято ни одного решения, только пересказ статусов
• вся обсуждаемая информация уже видна в системе за день до созвона
• часть участников не влияет на обсуждаемые вопросы и присутствует "на всякий случай"
• сотрудники приходят неподготовленными, потому что готовиться было не к чему - и так придумают на ходу

Если совпадает хотя бы два признака из списка, встречу стоит сократить по времени, собирать реже или полностью заменить письменным отчётом.

Как посчитать окупаемость на своих цифрах

Короткая методика для собственного расчёта:

1. Перевести оклады участников встречи в часовую ставку - оклад разделить на 168 часов
2. Посчитать стоимость одного созвона - сумму ставок умножить на длительность в часах
3. Умножить на частоту в месяц и получить стоимость формата в ФОТ за месяц
4. Оценить результат: сколько реальных решений в среднем принимается на этой встрече и во что обходится задержка каждого из них - в деньгах или в потерянной скорости по цепочке
5. Сравнить: если стоимость встречи выше цены задержки решений, формат стоит пересмотреть - сократить длительность, собираться реже или перевести часть повестки в асинхронный отчёт

Такой расчёт удобно делать не разово, а держать перед глазами постоянно - именно это и показывает система, которая видит зарплатный бюджет насквозь: сколько ФОТ уходит на каждый шаг работы, включая встречи, а не только на выполнение самих задач.